企业员工培训规划的内容
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企业员工培训规划的内容（综合分析）
一份完整的企业培训规划应包括以下内容：
1.培训的目的；2.培训的目标；3.培训对象和内容；4.培训的范围；5.规模；6.时间；7.地点；8.费用（直接培训成本，间接培训成本）9.方法；10.培训的教师；11.规划的实施；12.效果评估。
起草培训规划，应当做好以下几方面工作：（综合分析）
制定培训规划的总体目标：
总体目标制定的主要依据：1）企业的总体战略目标。2）企业人力资源的总体规划。3）企业培训需求分析。
2.确定具体项目的子目标。
3.分配培训资源。
4.进行综合平衡（四个方面）：1）培训投资与人力资源规划之间进行平衡。
2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。
3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。
4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。
管理人员培训开发计划的编制（综合分析）
以“服务培训对象”为中心
以需求驱动培训
根据需求培训，确定培训计划，确定培训目标和任务
在制定培训计划的基础上组织实施与评估
完善培训激励约束机制，促进培训成果转化
管理人员培训开发计划的实施
第一阶段：全面培训阶段，使80％以上的经营管理人员达到合格的职业经理人
第二阶段：定向提高阶段，使40％以上的经营管理人员达到优良的职业经理人
第三阶段：重点提高阶段，对部分确有培训潜力的经营管理人员进行重点培训提高，使其成为优秀的职业经理人。
继任者胜任力维度
认同行业文化和发展战略
具备组织领导才能和成就动机
擅长人际协调和化解冲突
拥有核心知识技能和优秀业绩
持续的自我开发能力
保持高忠诚度和归属感
接班人计划的实施流程
评估关键岗位确定继任需求
确定核心人才素质特性，构筑素质模型
选拔继任计划候选人
培养核心人才继任者
接班人培训计划实施与反馈
培训评估中定性评估中的访谈法
明确你要采集的信息
设计访谈方案，访谈方案使评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似
测试访谈方案，在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可提高访谈者访谈技能
全面实施
进行资料分析，编写调查信息报告
提取关键绩效指标的方法（目标分解法）
1确定战略的总目标和分目标
2进行业务价值的决策分析
3各项业务关键驱动因素分析：（1）进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；（2）将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。
选择关键绩效指标的原则
1整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量行为化的指标和标准体系
2增值性，对公司整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增长
3可测性
4可控性
5关联性
提取关键绩效指标的步骤
1利用客户关系图分析工作产出
2提取和设定绩效考评的指标
3根据提取的关键指标设定考评标准
4审核关键绩效指标和标准
5修改和完善关键绩效指标和标准
绩效沟通的技巧
1沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用威胁性的词语，以询问的方式进行，可获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题
2沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息
3要让员工知道自己的想法和需要，以便更好的配合工作，不能简单的认为员工应该知道自己的想法
4不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才能更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理原则
5注意倾听，少说多听是沟通的又一重要技巧，多听能获得更多的重要信息
6沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果不可想象
7沟通应具有建设性，作为沟通的 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 值，并与同业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行
6各部门根据企业总体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门情况作出部门的薪酬计划，上报人力资源部，由人力部门进行汇总
7若汇总的各部门薪酬计划于整体薪酬计划不一致，需要再进行调整
8将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会
劳动关系与劳务关系的区别
1两者产生的原因不同
2使用的法律不同
3主体资格不同
4主体性质及关系不同
5当事人之间权利与义务方面有着系统性的区别
6劳动条件的提供方式不同
7违反合同产生的法律责任不同
8纠纷的处理不同
9履行合同中的伤亡事故处理不同
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