第11讲：集体辞职：长大了怎么避免官僚化？
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第11讲：
集体辞职：长大了怎么避免官僚化？
***在成长中都会碰到一个问题。小的时候缺人，得招人，但是长大之后，人够了，官僚化又来了。官僚体系的出现，导致了组织效率的降低，部门墙的林立。***天天喊着打破部门墙，唤醒创业精神，但是效果都不好。
华为今天已经近20万人了，它是怎么解决这个问题的呢？我发现，华为有个很有特色的方法，叫“集体辞职”。什么意思？这一讲我们就来看看。
1. 集体辞职
所谓“集体辞职”，不是说大家约好撂挑不干，***事先告知，有计划地提出解聘，然后让大家重新竞争上岗。华为甚至会把它搞成有仪式感的典礼，有点像集体婚礼，或者企业年会。最出名，也是涉及员工数最多的一次发生在2007年，当时有7000多名员工“先辞职再竞岗”。
“集体辞职”的目的是逼迫员工离开现有的岗位头衔。一个部门一把手经过这么一折腾，有可能就被调去某个办事处做代表。华为希望员工永远处在这种“能上能下”的状态，永远会保持奋斗的状态，不论资排辈。“集体辞职”其实是“能上能下”的一个有仪式感的体现。现任三位轮值董事长都经历过职级上的大起大落。接受我们采访的高管，也都谈到过自己被“下放”的经历。
可是谁都想当官，都希望升职加薪是一个单线程的事。在***里，给一个人降职降薪，那就等于开除他。华为是怎么克服阻力，做到这件事的呢？
2. 享受资本收入
在这次调研中，我发现有三个动作特别重要。如果你要学习华为的做法，可千万不要仅仅抱走一个“集体辞职”就完了。对于保障“能上能下”的实施，这三个动作特别重要。先看第一个。
***总干部部部长吕某某老师给我们讲了他自己的故事。吕某某老师是1993年***的。1998年，因为一次不大的过错，他被降级、降薪。他说，当时也有点委屈，如果自己手里没有股票，那真的有可能动心离开。这里所谓的“股票”，就是华为的员工持股。
华为在90年代初就开始尝试员工持股。1997年的时候，持股制度被正式确立。华为的持股员工，既是员工又是股东，个人收入有两个部分。一部分是劳动收入，另一部分是资本收入，也就是利润分红。
“下放”并不会影响资本收入，这很重要。员工持股的作用，就是让个***的长远利益绑在一起。既然如此，***在变好，自己短期内牺牲一些，也就无所谓了。吕某某老师告诉我们，员工持***人力资源管理的基点，它是一个压舱石。有了这块压舱石，船怎么开都翻不了。
3.易岗易薪
再来看第二个动作。
华为第一次搞“集体辞职”是在1996年，当时有数千人参加，会场里贴着大标语，叫“一个惊天地泣鬼神的壮举”。在大会上，孙某某带领的市场部千名员工集体辞职，接受重新竞聘上岗。
会后，有一名刚刚被降职的员工激动地哭了，他是这么说的：“别说我不在乎。调到什么岗位，我确实不在乎。我在乎的是，公司的‘干部没有终身制，干部能上能下，服从安排，超越自我，***’的制度，能顺利推行。”
这说明什么？说明要想把“能上能下”这件事做成，让员***的管理、激励机制有信心很重要。如果没有这些，员工就会觉得不透明，觉得你在搞权力斗争。
华为非常清楚这一点。拿2007年的“集体辞职”举例子，背后就有职级以及薪酬制度变革这条主线做支撑。
华为早期的薪酬体系非常混乱。大家挣多少钱，都是聘用的时候毛估估出来的。2000年，华为着手改革。目标可以用16个字来概括，叫“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。
什么意思？华为希望首先确定岗位责任，通过不同岗位责任之间的比较，制定出工作在这个岗位上员工的级别。用级别规划出员工讨薪的基准。最后根据基准，再按照实际贡献来支付。
很合理，但在实际操 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 科以下去。
我们以后要立这样一个规矩：在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，不得提拔。我们要重视员工的学历与自我训练，更要重实绩。任何虚报浮夸的干部要降职、降薪。没有敬业精神的高级干部要调整职位，***要永远充满活力，永远不允许有自满自足的情***高中级游荡。
各个部门都要向市场部学习，重新考查您的干部，要进行优化调整。那种拉不开情面的领导，我们也想请他换一个位置，搬开绊脚石。
在华为当官要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要作出更多奉献的机会。当官才知责任大，才知担子重。只有肩负重任，继往开来，才会豪情满怀。
华为今天的成就，正是塑造了一支能力强、数量大、意志坚的干部队伍。
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