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企业人力资源管理师考试重点归纳
第一章 人力资源规划
一、组织结构设计的基本理论
?? 组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论与组织设计理论的区别与关系：
组织理论包括组织设计理论。
1．? 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论
2．? 前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．? 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织理论的发展：
1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；
2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；
3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步发展
组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：
1、任务与目标原则（最基本的） 2、专业分工与协调的原则
3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性与适应性相结合的原则
★新型组织结构模式：*
1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业
2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合
3.多维立体组织结构——跨国跨***
1）矩阵制和事业部制相结合
2）产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心
4．模拟分权组织结构：
5.流程型组织 6.网络型组织
企业组织结构设计的内容：
组织的职能设计：
1．步骤：职能分析、职能调整、职能分解
2. 方法：基本职能设计、关键职能设计
组织的部门设计：
1．部门纵向结构的设计——管理幅度（方法：经验统计法、变量测评法）、管理层次
2. 部门横向结构的设计
不同组织结构设计的原则：
以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制
以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制
以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型
企业战略与组织结构：
1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构
2.扩大地区战略——行业进一步发展——职能部门结构
3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制
4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构
★企业组织结构变革的程序：*
（一）、组织结构诊断
1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图
2、组织结构分析:A内外环境引起战略目标改变B决定企业经营关键职能C分析各职能性质类别
3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质
4、组织关系分析：A单位个人发生联系B别人给与配合服务C提供协作服务
（二）、实施结构变革
1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革（组织结构整合）。
3、排除组织结构变革阻力：
反对变革的主要原因：（简某某）
1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感
2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革
企业内部不协调表现：
1.各部门间经常出现冲突2.存在过多委员会3.高层充当下属部门相互间冲突时的调节者
4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
组织结构整合过程：拟定目标阶段—规划阶段—互动阶段—控制阶段
组织结构变革要做到：方案要仔细研究充分酝酿—— 先试点再推广——建立健全各项规章制度
工作岗位设计原则：
1．明确任务目标原则
2．合理分工协作原则
3．责权利相对应原则
企业人力资源规划的内容：
广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）
狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间）。
企业人力资源规划的作用：
1、满足企业总体战略发展的要求
2、促进企业人力资源管理的发展
3、协调人力资源管理的各项计划
4、提高企业人力资源的利用效率
5、使组织与个人发展目标相一致
企业人力资源规划的环境：
外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素
内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统
制定企业人力资源规划的原则：
1、确保人力资源需求的原则
2、与内外环境相适应原则
3、与战略目标相适应原则
4、保持适度流动性原则
★制定企业人力资源规划的基本程序
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
企业各类人员计划的编制：
编写人员配置计划、需求计划、供给计划、费用计划、政策调整计划、对风险进行评估并提出对策
人力资源预测包括：需求预测、供给预测、二者的平衡
预测与规划的关系：
人力资源预测内容：企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测
人力资源预测的作用:
1.对组织方面贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织竞争力
2.对人力资源管理贡献：是是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工积极性
人力资源预测的局限性:
环境可能与预期的不同、企业内部的抵制、预测代价高昂、知识水平限制
★人力资源需求预测的影响因素：
顾客需求劳动力、生产培训员工移、旷工政府小时变、退休与安全福利?
1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障
人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测
人力资源需求预测程序：
一、准备阶段
1.构建人力资源需求预测系统
2.人员预测环境与影响因素分析：
1）SWOT——优势、劣势、机会、威胁
2）竞争五要素分析法——新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商
3.岗位分类
4.资料采集与初步处理
二、预测阶段
1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;
2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量;
4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量;
6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理
需求预测定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法
需求预测定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法（相关性原理）、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔科夫分析法、定员定额法：（1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法）、计算机模拟法
企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测和外部供给预测
内部供给考虑因素：企业内部人员自然流失、内部流动、跳槽等
外部供给考虑因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识、择业心理偏好、严格户籍制度
企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员流动人员、其他组织在职人员
企业人力资源供给预测步骤：
1)对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状;
2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例;
3)向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;
4)将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测;
5)分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;
6)将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
内部预测供给的方法：人力资源信息库（技能清单和管理才能清单）、 管理人员接替模型、马尔可夫模型
企业人力资源供求关系有三种：
（1）人力资源供求平衡；
（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下；
（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：
1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。
3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。
企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
2、合并、关闭某些臃肿机构；
3、鼓励提前退休或内退；
4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；
5、减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式；
6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪；
人力资源管理制度规划：
第二章 招聘与配置?
员工素质测评的基本原理：
1、个体差异原理
2、工作差异原理
3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献；人与人；岗与岗图。（2-1 人岗匹配图）
★员工素质测评的类型 *
1、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级
2、开发性测评：以开发员工素质为目的，了解测评对象优势劣势，对测评的结果提出开发建议。
3、诊断性测评：了解现状查找根源，测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性
4、考核性测评：鉴定某种素质是否具备及具备程度，概括性，总结性的测评；结果要求有较高信度与效度。
员工素质测评的主要原则：
1、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合
4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合
★素质测评标准体系：测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心纽带。
一、素质测评标准体系要素：
1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。（量词式标度、等级式、数量式、定义式、综合式）
3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
二、测评标准体系的构成
测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。
横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；
纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。
1．测评标准体系的横向结构：
员工素质测评要素体系的基本模式：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为性要素、工作绩效
2．测评标准体系的纵向结构：
（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标（4）测评指标设计原则（与测评对象同质、可测性、普遍性、独立性、完备性、结构性）
三、测评标准体系类型：效标参照性（飞行员选拨）、常模参照性（公务员选拨，主观相对的）
品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法
1、品德测评：FRC品德测评法；问卷法。投射技术测评法（其特点a. 测评目的具有隐蔽性b.内容的非结构性与开放性c.反应的自由性）
2、知识测评：依次为：记忆（认知目标最底层）、理解、应用、分析、综合、评价。
3、能力测评：一般能力、特殊能力（文书能力、操作能力、机械能力）、创造力、学习能力（心理测验——最简单、面试、情境测验）
员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化（权重）
测评标准体系构建步骤：
1.明确测评的客体与目的
2.确定测评的项目或参考因素
3.确定素质测评标准体系的结构
4.筛选与表述测评指标
5.确定测评指标权重（方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法）
6．规定指标的计量方法（客观性测评指标、主观性测评指标）
7.试测或完善素质测评标准体系
素质测评具体实施：
一、准备阶段：收集必要资料——组织强有力小组——制定测评方案
制定测评方案：确定被测评对象范围和测评目的——设计和审查测评指标与参照标准——编制或修订参照标准——选择合理测评方法（指标：效度、公平程度、实用性、成本）
二、实施阶段（核心）：测评前动员——测评时间、环境选择——测评操作程序（测评指导语5分钟、具体操作、回收测评数据）
三、测评结果调整：
1、引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应（以点概面）；近因误差；感情效应；参评人员训练不足
2、测评结果处理的4种常用分析方法：集中趋势分析（集中量数有算术平均数、中位数）；离散趋势分析（差异量数标准差）；相关分析（r=1正相关、r=0零相关、r=-1负相关）；因素分析
3、测评数据处理
四、综合分析测评结果
1、测评结果描述：数字描述、文字描述（基本素质、技术水平、业务能力、工作成果）
2、员工分类：调查分类标准、数字分类标准
3、测评结果分析方法：要素分析（结构分析、归纳分析、对比分析）、综合分析、曲线分析
面试特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通、明确目的性、按预先设计程序进行、地位不平等
★面试的类型：
1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
2、根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。
3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。
4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
面试的发展趋势：1、形式丰富多样2、结构面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展
★面试的基本程序：
（一）、面试的准备阶段
1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式确定；4.培训面试考官。
（二）、面试的实施阶段
1.关系建立；这个段一般提出的问题是封闭性的
2.导入阶段；这个段一般提出的问题是开放性的
3.核心阶段；这个段一般提出的问题是行为性的
4.确认阶段；这个段一般提出的问题是开放性的
5 结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的
（三）、面试的总结阶段
1.综合面试结果2.面试结果的反馈3.面试结果的存档
（四）、面试的评价阶段
★面试中的常见问题：
1. 面试目的不明确2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试问题不合理
5. 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
★面试的实施技巧：
1. 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰
7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9. 注意肢体语言沟通
★招聘时注意事项：
1. 简历不代表本人2.工作经历比学历重要3.不忽视求职者个性特征4.让应聘者更多了解组织5.给其更多表现机会6.注意不忠诚应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定9.面试官注意自身形象
★结构化面试问题的类型：
1. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题
★行为描述面试的内涵：——特殊结构化面试，采用关键胜任力特征的行为性问题
1. 实质：1）、用过去的行为预测未来的行为 2）、识别关键性的工作要求 3）、探测行为样本（多选）
2. 假设：1）、过去行为能预示未来行为，连续性2）、说与做是两码事
3. 要素：（STAR原则，下面词的第一个英文字母。）1）、情境2）、目标3）、行动4）、结果；（多选）
★基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：
1. 构建模型2. 设计面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5. 面试及评分6. 决策
结构化面试的开发：测评标准的开发（选拔性素质模型建立）、结构化面试问题设计、评分标准确定
群体决策法特点：1.决策人员来源广泛、2.决策人员不唯一，提高决策客观性3.运用运筹学原理，提高科学性有效性
★评价中心含义：多角度对个体行为进行标准化评估。当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话***。
主要作用：选拔员工；培训诊 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 制作调解协议书或意见书：
调解协议书：争议双方当事人的意思表示，具有一定的约束力。
调解意见书：委员会单方的意思表示，是建议性的文书。
调解劳动争议的期限为30日，到 期未结束的，视为调解不成。
劳动争议仲裁程序
（一）申请和受理：提交仲裁申诉书，5日内给予答复（立案或不立案），10日内提交答辩书。
（二）开庭和裁决
（三）集体劳动争议处理的程序：1、劳动者一方当事人10人以上劳动争议。 2、因履行集体合同发生的劳动争议。
3、推荐3-5名代表人才加仲裁活动。
（四）因签订集体劳动合同发生的团体争议处理方法：
1、当事人协商
2、由劳动争议协调处理机构协调处理
3、当事人的和平义务
五、劳动争议案例分析的方法
（一）自身的规定性：确定劳动争议的标的；确定意思表示的意志内容；确定意识内容是否符合法律法规、管理规则；
（二）承担法律责任要件: 当事人所实施的行为;造成或足以造成一定的伤害 行为与伤害之间的因果关系; 主观上的过错；
（三）思维结构的归纳：确定引起劳动争议的事实与结果； 确定行为模式与所实施行为的差异 ；根据差异当事人作出判断和选择 ；
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