华为股权激励流传版
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华为股权激励
***内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
一.创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工***一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减***现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998***国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
二.网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票***授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了***管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
***还实施了一系列新的股权激励政策：
1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票;
2.老员工的股票也逐渐转化为期股;
3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对***净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理，华为规定***的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：
1.兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25万)
2.以1元/每股的价格购买股票
3.留滞以后兑现
4.放弃(即什么都不做)
从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
三.非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式***中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：
一是:配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和;
二是:兑现方式不同，往年积累的配股即使不***也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10;
三是:股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内***的话则所配的股票无 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。***对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
作者：橡树云员工钱包 链接：https://doc.001pp.com/p/52efe444b085 来源：简某某 著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。
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