建议－工程部
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合理化建议
一、关于流程发起及审批的建议
存在问题：
流程审批时效性差，部分流程从发起到通过耗时较长。
解决方案：
由IT增加系统审批时限，超过期限自动审批完成。
存在问题
合同发起过程中，工程部成为成本和共享中心的传话筒，合同订立审批效率低。
解决方案：
合同发起部门改为成本部，由成本直接对接共享中心发起；目前流程——成本起草—工程补充—成本汇总调整—给工程—工程发给共享中心，合同成本类条款容易有问题被打回，之后流程变为共享中心问工程—工程反馈给成本—成本修改给工程—工程给共享中心—重新发起，工程部成为共享中心和成本部的传话筒，效率太低。由成本对接后的流程为——成本、工程共同起草合同—成本汇总—发给共享中心，简化中间不必要的过程。
存在问题：
直委类合同立项和订立流程类似，招标类合同中标和合同订立流程类似，流程走两遍没有必要。
解决方案：
建议合并直委类合同的立项和合同订立流程，招标类合同的中标和合同订立流程。
二、关于变更、签证下发及确认的建议
存在问题：
变更、签证下发不及时，施工单位干活积极性不高。
解决方案：
（1）、图纸变更、现场签证严格把关，及时审核下发，及时造价确认。
（2）、对于施工减项内容，重点关注，作为和施工单位谈判筹码。
三、关于资金计划分配的建议
存在问题：
资金计划的分配由成本分配，不能满足现场的真实需求。
解决方案：
资金计划由成本给出总额，由工程部进行分配，切实满足各家单位的资金 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 ，确定出图、认样、深化图确认等时间，并将会议纪要抄报运营部。
（4）臻营造的策划由平台或者运营部主导，工程、市政、精装、景观、研发、成本、营销、财务部将各自内容策划完善，工程统一汇总，经***确认后负责实施。
（5）以大运营节点进行考核，考核结果与奖金挂钩，及时兑现，增加部门之间互提计划。
五、关于内业、学习成长的建议
存在问题：
工程部内业大概占工程师1/3的时间做，既无必要，也无实际作用。
解决方案：
目前工程人均管理面积不断增加建议适当减少管理动作和融创智造等内业资料。
存在问题：
交付项目多，但是人员成长不快，同样的错误新项目还犯。
解决方案：
定期组织各项目之间就不同的问题进行研讨、交流，总结经验，加速成长。
六、其它
目的：
为增强对施工单位的管理能力
解决方案：
增大对施工单位的管理跨度
总包：地块经理对接项目经理，总监对接区域副总及区域总，项目总对接区域总及集团副总，城市总对接集团总经理
分包：地块经理对接项目经***副总，总监***总经理及老板，项目总对接老板。
（２）上级领导通过下级反馈的信息了解现场情况，尽可能少的与合作单位不对称级别的人接触。
（３）合作双方各级别领导定期召开项目推进会议
地块经理与项目经理参加周某某，总监与区域副总参加月例会，项目总与区域总参加季度例会，集团副总与项目总每半年度至少沟通一次，城市总与集团总经理每年至少沟通一次。
工程部
2021.1.15
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