了解并分析一个工商企业的组织

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了解并分析一个工商企业的组织结构

在***进行管理调查中，我发***在管理上存在较多的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还***采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。

一、公司基本情况

1、企业规模: 这是一个约270 人左右的中型IT 企业，包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中数字生产的生产人员约180 左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90 人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。这两块业务无论从产品的相似性、人员要求(前者需要高科技人才，后者只是初高中技工)、业务性质(前者是开发型，后者属生产型)、组织模式(前者适应于团队管理，后者适应于流程管理)、产品用户(互不相干)等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。 3、管理团队由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部)，只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10 多公里的另一个地点。

二、目前组织结构分析公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门;软件开发和数字生产业务分别成立了独立核***，是业务部门，***的两个利润中心。

这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时某某。但用***，不但无法体现职能机构专业管理的优势，反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。 ***的数字生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由他们自己招聘，设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等等。这样做的结果就是，总部的人力资源优势不能在此发挥，而底下的人事助理进行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。必然导致他们在人才建设、人员监督和管理等方面的种种不足。这实际上也是一种机构重叠、资源浪费。从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌，可能使经理人产生放大权力，而减少责任的倾向(如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时，他会尽力强调外因)。加上董事长是一个关注技术多于关注管理的人，就会更加加剧这种倾向。如果这样，就必然降低管理效率同时大大***的管理成本。还有另一个问题:组织结构失衡。比如，该业务部门的生产基地除了人多外，还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、生活等几乎***的大部分职能，可在编制上仍是一个部门。另外，该公司的管理部门和生产部门分别两地办公，既造成信息沟通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了两地交通等成本。

三、重新设计

1、开发与设计

与公司董事长的交流中看出，他对技术开发特别重视，可从组织的设计上却无法保证。从结构图中可以看出，该公司将开发部分别设置在两内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。责任，董事会只需要制定明确的目标和要求就行了。得注意的是，这种改革的实施，也很难完全通过内部力量来实现。因为，这种构架本来就形成于某某，有其深刻的现实原因和历史原因，现在要通过自我改革来打破目前的权力结构，调整每个人的利益和工作环境，所面临巨大的阻力是可想而知的。可能就是让那些习惯了享受机关和总部办公优越的员工到加工基地去工作也是一件困难的事。如果改革的推动者没有强有力的控制手段，甚至还可能引起组织动荡而导致组织的失败。因此即使真的需要改革，也必须借助某些外力或特殊事件，比如引进专业人才、外部资本、外部环境变化(***等，则有可能取得比较好的效果。

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