华为绩效考核学习
以下为《华为绩效考核学习》的无排版文字预览，完整内容请下载
力出一孔，利出一孔
——华为绩效考核体系学习报告
华为的绩效考核策略
1.总裁任正非对于绩效考核的策略要求
华为创始人、总裁任正非有一句经典语录：“评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还是要客观的看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大的关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。”这句话概括出了华为绩效考核的核心策略是客观和量化，尽量避免因为领导的局限性而导致的考核结果不准确。
2.华为基本法对于绩效考核的指向性要求
华为基本法中关于考核与评价的规定：“建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。”
华为基本法提出了考核的基本指标包含三个，业绩、能力、态度，并且每个指标的考核策略侧重不同，对于业绩，宜细不宜粗，强调量化考核；而对于能力和态度，宜粗不宜细，考虑定性考核。
在总体纲领上，基本法中明确指出，“按明确的目标和要求”，即提出考核评价的具体方法是目标管理，而“要求”则是衡量达成目标的具体标准或尺度。
3.华为绩效考核策略总结
3.1目标管理是***绩效考核工作的基准；
3.2目标分解为考核指标的原则是客观与量化；
3.3主要的考核指标分为业绩指标、能力指标和态度指标；
3.4对于能力和态度类考核，可考虑定性考核结合长期表现确定。
二、华为绩效考核分类
1．部门/团队考核
部门/团队考核会以对部门/团队负责人考核的考核方式来进行，考核结果除了影响该负责人个人的晋升晋级、调薪、年终奖、配股、机会分配外，也是他管理的团队成员评价定级的主要依据，他考核结果好，他管理的团队中可以评为A和B+等级的人就会多，他考核结果不好，他管理的团队中可以评为A和B+D等级的人就会相对少，而B、C/D等级的人就会相对多。
2.员工考核
员工考核是对于专业领域中各序列员工开展的绩效考核工作，考核分数确定后，由考核领导按照部门考核结果确定的员工等级分配比例确定考核等级，最终影响员工是否晋级、调薪以及年终奖发放、配股额度等。
3．考核打分人
华为的考核打分为一次考核打分，即直接上级主管考核打分完后全部的考核打分工作就结束了，后续也是该主管根据评级比例给各位下属进行考核评级。部门的考核评级由于比例关系可能导致人数不能取整，所以需要到上级部门进行集体评议，届时各部门的领导都需要展示口才，为自己团队的级别分配多争取大领导的支持。
三、绩效考核周期与流程
***的绩效考核为年度考核，但一年时间太长，又拆分成了半年考核，即年中考核+年末考核。考核的流程主要包括目标分解与指标设立、年中考核、年末考核、级别确定、考核申诉、考核兑现与汇总反映。
目标分解与指标设立
1.1分业务体系重叠式目标分解
华为目标设立***目标分解到销售体系、到产品体系、到交付体系，每一个业务体系都承***的财务经营目标，从销售、产品、交付不同角度多次重叠***目标，这些体系的派出机构形成铁三角，在区域里以代表处的形式开展业务。代表处相当于销售体系的区域组成单元，产品体系和交付体系分别作为支持区域销售的派出人员或机构，共同参与到业务中去。
在销售、产品、交付各自的体系中，再把大目标继续分解成各个团队的小目标，各个团队再继续将目标分解到人。
1.2公司目标分解
不同于传统的目标分解，每一次目标分解都遵守总量均衡的原则，即公司目标=Σ各部门目标=Σ各 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 职以上的员工，考核时需要进行述职汇报。考核结果也会成为这些员工是否获得更高职位晋升的条件之一，考核结果优秀，证明了该员工在部门业绩、客户服务与维护、团队管理与激励、事业持续化发展方面有着不凡的能力，应该给予更大的空间和更多的机会。
6.4工作机会分配
考核级别确定，证明员工在以往的工作项目中称职而优秀，合作意识好，后续的项目诞生后，大家都自然的会想找有经验有能力同事参与，这样项目的进度一定顺畅，效率一定高效。
6.5配股
考核级别A的员工，基本上是***的配股的，配股额度也不少，大约在3-4万股。B+的员工，大约能获得1-2万股的配股。有些年度，B级的员工也能获得一些配股的，只是额度较少。
[文章尾部最后300字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]
以上为《华为绩效考核学习》的无排版文字预览，完整内容请下载
华为绩效考核学习由用户“ipxmoon”分享发布，转载请注明出处