【案例】腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的
例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）
2、一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符***特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值
3、腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的E-HR信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
从SSC到SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位
腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支持。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
5、腾讯SDC的现状
现有120人，处薪酬外（薪酬因特殊性，有独立板块负责）。建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：
按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构
从HR角度为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供***和BG信任的HR共享资源管理平台。
负责区域的人才招聘、培训、综合HR事务服务平台的建设和运营，***各项HR战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持。
满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求；
满足区域员工对组织氛围、各种HR服务的需求
HR信息化建设服务和实施机构
HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。
输出HR信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR系统的有序性、高效性、安全性
深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与HR系统建设相匹配的方案，并推动开发实施；
承担HR系统的运维工作，跟踪HR系统的运行健康度，通过各类数据的分析，寻找HR系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR系统循环改进
基层人事运营服务和咨询机构
以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种HR重复性、操作性事务的集成化服务平台。
“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本-价值理念、资源规划与投放、关键指标体系
运营管理：运营平台建设和信息系统 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 架构的升级
（1）COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更符合腾讯的模式；
（2）HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求；
（3）SDC：***在不同区域实现HR操作流程规范化、标准化，并提高HR工作效率。
二、HR信息化的升级
（1）去权力化、去人治化、推行数据决策；
（2）使用新技术实现HR管理的颠覆式创新；
（3）实时掌握最新的HR关键指标数据，为决策提供参考
三、HR服务与管控的升级
（1）用户属性：互动性、针对性；易某某、超预期；稳定、透明、可持续
（2）产品属性：产品化思维、端到端、可自选+定制化
（3）好玩属性：更多的乐趣、更多的个性、更多的创新
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