中国房地产行业人力资源管理状况分析
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中国房地产行业人力资源管理状况分析
人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。
从业人员期望从“小”到“大”过渡
重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发。
从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁～45岁间，学历高的人员希望去大型房***发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的缺乏从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房***的管理层外，大多选择了小型房***：一方面积累经验，另一方面也是青睐于***可观的佣金和奖金收入。
薪酬随地区、企业、职业不同而异
房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。
不同类型的房***，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房***的薪酬水平最高，平均年薪为7.7万元，战略多元型房***的薪酬水平居中，平均年薪为6.5万元，专业项目型房***平均年薪为5.6万元。
在房***内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房***中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：***组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。
发展战略不同导致薪酬结构不同
多***重视各业务单元的协调性。
在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰，战略专业型为6.1‰，小型房***为6.7‰。发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。
在薪酬策略上，***也不相同：多元化大型的房***普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（80％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房***大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（74％采用直线型奖金模式），小型房***普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（95％采用加速型奖金模式）。这是由于战略导向不同而导致的。多元***同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专***由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房***，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。
大型多元化房***发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为***普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房***，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对***的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。
房***的状况与人员流失分析
利益动力机制是***发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。
根据调查，战略多元型房***的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加。
房地产行业优秀雇员的流失与目前房***员工满意度较低以及缺乏留住优秀 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。
“一个人的敬业精神很重要，如果一个人对现在服务的企业斤斤计较，那他对工作的态度以及将来的业绩也是有限的。”诚信和敬业精神是一个人将来达到成功的关键因素。
房地产行业人力资源管理主要涉及：新酬管理，绩效体系建设，员工满意度及员工流失率等方面。直接影响员工流失和员工满意度的因素，可以概括以下几个方面：工作
本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等等。用人的一些共同原则。
唯才用人；能力重于学历；高级人才选拔内部优先原则；注重发挥人才的长处。
谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。
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