华为-计划清单、预算和核算
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1、计划-预算-核算体系概述
???????计划-预算-核***的三个关键业务环节：中长期战略规划〔SP〕、年度业务计划〔BP〕和日常项目计划〔PP〕中都应该包括。在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程， 组织管理体系，工具与IT支持的详细内容请参考如下图：
( 对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成： ● 第一循环：规划预算环 主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度更新等等。 (● 第二循环：运营环 主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议〔OTO〕和交付运营会议〔OTC〕。 (● 第三循环：计划集成环 主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。 (● 第四循环：项目管理环 从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。 (● 第五循环：绩效基线环 主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。 代表承***的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。 具体内容如如下图所示：
代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快如此3个月，慢如此9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程〔即交付过程〕的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单某某0 的一些特殊情形，有很多改善的机会。
2、计划：Strategy Planning〔SP〕简介
战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题： ● 现在在哪里？ ● 3-5年之后我们会去哪里？ ● 如何去？
对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。有了SP之后，业务规划〔Business Planning BP〕重在落实，解决的是要达到SP的目标，在当年财年如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。 具体包括以下四个步骤的内容： ● 步骤一：历史经营情况分析 1. 市场拓展分析 2. 销售结构分析 3. 人力资源结构分析 4. 全流程本钱分析 (● 步骤二：未来三年市场分析与规划 1. (重点目标客户关系分析和策略 2. 竞争分析 3. 销售规划 ● 步骤三：未来三年经营计划 ( 1. 人力资源规划 2. 服务业务规划 3. 供给链业务规划 4. 盈利计划 ● 步骤四：Deep Dive 1. 实现经营计划的关键要素 2. 关键要素/问题的达成/解决方法
3、预算：计划预算与年度经营目标制定
有了中长期计划，要表现在年度目标中来；而年度目标如何制定，分解和落实？如下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程，同时也清晰界定了总经理和财务部门在此流程中的具体分工职责的不同。
具体来讲，计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤： 第一步：审视机会，确定产出目标〔主要是订货〕 第二步：细分目标 第三步(1)：分析全流程本钱 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 在整个计划管理中很关键。要对未来的情况进展才能较好地配置资源。
●(第1季度：围绕季度目标实现，解决眼前的问题； ●(第2季度：聚焦重点合同或项目,强化竞争优势;基于关联指标和滚动，完成动态的、弹性的资源配置； ●(第3季度：关注客户需求和投资变化； ● 第4季度：关注市场、产业，与战略衔接。 连续4个季度不连续滚动的责任人为各地区部，通过滚动，***过渡。 是不断更新的，评估和路标也是动态的。
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