软件开发管理制度
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软件开发管理制度
总 则
为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于本局软件研发与管理，局属单位参照执行。
本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。
本制度中自行开发是指主要依赖单位自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是单位与专业IT单位（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是单位负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由IT技术中心和合作商共同承担，IT技术中心负责内部（一级）支持，合作商负责外部（二级）支持；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业单位（可以是专业的IT单位或咨询单位等），由该单位（承包商）负责应用项目的实施。本单位软件开发形式主要为外包开发。
软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。
除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。
第二节 立项管理
提出开发需求的信息技术部门参与单位层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。
应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交科技处进行立项审批，以保证系统项目与单位整体策略相一致。
《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由单位相关业务部门组成）和IT组（自行开发为办公室网络管理员；外包开发为外包商成员；合作开发为网络管理员和外包商成员）。单位委派一名员工负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。
第三节 需求分析
立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。
IT组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求（界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等）。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务流程负责人确认。
对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》，IT组组长审批后交给合作开发商实施。
项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。
第四节 项目计划和监控
软件开发采用项目形式进行管理。项目负责人负责整个项目的计划、组织、领导和控制。
需求分析过程中，项目负责人组织制定详细的《项目计划书》（附件五），包括具体任务描述和项目进度表等。
在项目的各个阶段，业务组组长和IT组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和IT组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。
项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》（附件六），并提交单位主管领导审批，通过审批 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。
单位主管领导批准结项后，业务组和IT组将整理的文档提交各自部门统一管理。
第十节 外包开发管理
立项申请得到单位主管领导的审批后，选定开发商，签订外包开发合同。
项目负责人负责监控外包开发商的项目管理及软件开发活动。外包开发商应按计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，外包开发商需及时向项目经理汇报。
项目经理监控外包开发商的质量保证过程。
项目组同外包开发商商定验收的标准和方法。
以上各要求需要在开发合同中明确。
第十一节 附则
本制度由单位总部信息技术部负责解释和修订。
本制度自发布之日起开始执行。
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