企业战略管理的案例分析报告
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--战略管理案例分析一巨人集团
案例展示：
巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是XX县人。 曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售 额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业， 同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人” 是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱 咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度 迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，年产值号称数 十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要 的一个方面。
该企业在1993年以前，其经营状况是非常乐观的， 但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多 超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷 压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产 业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的 脚ki。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融 机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规 模投入。
到了 1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团 部存在的种种隐患，创业激情基本消失了 ；出现了大锅饭现 象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。 但管理当局还是回避了企业部产权改造及经营机制重塑的 关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩热潮，将企业重新 带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样 的投入带来了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无疑：企 业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节 等。针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从根 本上扭转局面，最终全线崩m?/p>
巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的 董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少 数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。 特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干 预其决策，危险更大。巨人集团失败的原因很大程度上是因 为企业部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局 的经营管理理念和经营方式的失误造成的。
总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也 是主要原因，主要表现在：计划动因不明确；计划非理性， 试图超越规；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过 程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即 企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式 及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导 致计划失控的原因之一等。
思考：1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些。
2 '如果你是决策者，在巨人集团的衰落中你能学到什 么战略经验？
导致巨人集团沉落的原因是什么？
通过本案例，建议其他企业应该怎样规划战略管 理。
一、扩战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经 营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产 业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩只会使风险史某某。
多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混 合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平 均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健 方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战 略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业 的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视 了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就 是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行 业平均利润。
多角化战 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 贵的资源 和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值， 像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情， 为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可 行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。
进行股权改革
产权单一，家族式经营是民营企业的通病。只要产权结构一 元化，不管什么性质的企业，迟早都会出问题。比如对于巨 人的失误，很多人简单地归结为多元化，其实，这后面深层 的原因还是在产权问题上。当巨人集团发展到一定阶段，企 业员工已不再满足于工资和奖金作为报酬时，巨人无法提供 更高层次的激励，于是乎，就难免出现各打各的算盘，各人 利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐的心态
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