中长期激励机制改革
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中长期激励机制改革
“混改”的配套机制：职业经理人制度到底有没有用？
混合所有制改革是激发国企经营层活力的重要推手，同时，经营层活力的迸发也是推动混改成功的前提条件。而职业经理人制度的推行有利于激发经营层活力，是混改的重要配套机制。随着时间的推移，职业经理人制度建设的分量将越来越重。为什么这么讲？必须从国企经营层管理的痛点说起。
痛点一：新人进不来，没有活水
主要表现：武大郎开店，高人一个不用。不单单是领导者个人胸怀问题，文化上的不融合与不适应也是新人进不来的重要原因。央企、国企，轰轰烈烈地搞经营人才市场化招聘，成功的较少，特别是一把手招聘，能够活下来的，微乎其微。没有活水，企业能有活力吗？
痛点二：市场化对标少，指标挑战性不强
主要表现：定指标眼睛向内而不是向外，基于现有资源而不是基于战略发展的要求。指标设定缺乏挑战性，惯性成长就可以实现，追求的是不出事，而不是干事、干大事。没有抱负，缺少激情，企业能跨越式发展吗？
痛点三：分配存在平均主义和天花板
主要表现：分配上搞平衡，觉得谁都不容易，干多干少收入差不多。收入设上限，干得再好也多收入不了多少。只有短期报酬，没有中长期激励，难免会有短期经营行为。薪酬激励不到位，觉悟和乌纱帽能够解决长期动力吗？
痛点四：干好干不好都有饭吃，都不会下岗
主要表现：能上不能下，表现再差也得给找个闲职养起来。干好干不好都有饭吃，都不会下岗，更不会离职。没有压力，何谈动力。不鼓励先进，就是纵容落后，不打击落后，就是打击先进。退出机制不建立，南郭先生活得很好，谁还会玩命干活？
上述问题种种，职业经理人制度是解决良药。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，… …合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。
从已开.经展混改试点的企业看，混改取得重大成效的，无一不是在职业经理人制度上有突破、有作为的。中国建材集团混改取得了预期效果，其在职业经理人制度建设方面的做法值得借鉴。
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中国建材职业经理人制度的核心是把握“两个核心”，即身份市场化和管理契约化；做到“三个关键点”，一是经理人来源以重组方转化为主，而不是自己培养、公开招聘为主；二是实施“半市场化”薪酬，而不是完全市场化或现有薪酬不变；三是不胜任的一退到底，而不是制定什么过渡方案。
中国建材集团的职业经理人制度建方案契合混改需求，做法客观实际，该突破的突破，该退让的退让，值得混改后来者深思和借鉴。
经理人来源以转化为主，才能够最大限度地调动混改对象的积极性。有一些国有企业搞混改的时候，一门心思算小账，不算大帐。不是设身处地地利用好各方资源、使用好各方人才，以调动各方，而是想方设法地下套子、掺沙子，弄得大家离心离德，不欢而散。中国建材集团的做法，可以说是政治视角的决策，非常XX。
实施“半市场化”的薪酬，较好地解决了新人与老人，职业经理人与非职业经理人之间的矛盾。薪酬如果一步到位，可能会带来思想上的巨大波动，形成两类群体之间的巨大隔阂，进而转化为改革的阻力。而且职业经理人的任用与考核机制也不可能一步到位，过渡方案有利于化解阶段矛盾，给大家一个转弯的时间周期。
一退到底是需要魄力的，主要的难点不是方法政.和策问题，而是人情问题。改革的最大阻力是人心、是人情。中国建材集团的这一做法，不是所有企业都能够做到的。笔者建议 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 ，并由职工大会确认强制转股要求，对股东、职工两个身份都作出约束。
正达科技同时约定，在强制转股条款有效的情况下，员工股东对其所有的股权仍实有议价权和股权转让方式的决定权。股份转让以该股份对应的企业上一年度经审计的净资产值为兑价依据，原股东可享受转让当年持股期的分红，尽量减少未来争议。
混改企业员工持股还处于试点阶段，试点的结果将决定最终的落地方案或意见。但试点所反映出来的一些问题也引起了大家的关注，如对于规模较小企业，员工总持股不得超过30%、个人持股不得超过1%的比例偏低的问题；对于效益较差的企业，持股价格不得低于净资产的问题，等等。相信未来正式政策下达时会得到完满的解决。
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