ibm转型案例
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ibm转型案例
【篇一：ibm转型案例】
[原创]ibm的四次战略转型ibm被称为 蓝色巨人 ，历经市场的风云变幻而屹立不倒，与它能够一次次顺利实现战略转型有很大关系。
1、第一次转型：从穿孔卡片到大型计算机
20世纪40年代末，电子计算机和磁带的出现，使ibm第一次面临战略转型的紧要关头，可是包括老托马斯 沃森在内的管理层却对此有所顾虑。当时，一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者说： 你们年轻人应当记住，ibm是一家基于穿孔卡***，公司发展的基础将永远是穿孔卡片。
ibm转型归功于小托马斯 沃森。他于1956年接替父亲出任掌门人之后，以大型计算机作为目标，***完全拥抱电子时代。
在小沃森的领导下，ibm成为当时全球最大的计算机制造商。***的研发力量全部集中在第一代大型机system/360的研发上。这项技术耗时数年，研发资金达50亿美元（按照60年代的美元价值计算），投入甚至超过了美国政府研发原子弹的 曼哈顿计划 。1964年，system/360推向市场，很快就成为领先的计算机平台。
1969年，ibm的计算机市场份额增至70%，成为第一家被称作 邪恶帝国 的大型it公司，并引起了美国反垄断部门的起诉。最终，起诉被里根政府否决。
2、第二次转型：从大型计算机到分布式计算系统
第二次转型是从代价昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统。ibm在此次转型中遭遇了更大的惊险。当时，技术革新开始威胁ibm近乎垄断的地位。更严重的是，ibm赖以为生的依靠出租大型机以获取高额租金的业务模式受到了严重冲击。
就像柯达固守胶卷相机的高额利润不愿进行转型一样，由于大型计算机业务利润很高，ibm迟迟没有推出相对廉价的分布式计算系统。90年代初，竞争对手的分布式计算系统投入市场并迅猛发展，ibm因此彻底崩溃。1993年，ibm大型机业务收入从1990年的130亿美元减少至70亿美元，公司亏损额达160亿美元。当时，比尔盖茨甚至放言： ibm将在几年内倒闭。
郭士纳却对转型充满信心。
谁说大象不会跳舞？ 他彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构，重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领ibm重新向pc市场发动攻击。最终，ibm从昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统，think pad更成为优质笔记本的代名词。1995年， 蓝色巨人 重新焕发昔日风采，营业额首次突破700亿，是***的7倍。
3、第三次转型：开创it服务的新模式
在摆脱对大型计算机依赖的过程中，郭士纳发现ibm最大优势是做服务与软件，而不是硬件。于是郭士纳实施了第三次转型 开创it服务的新模式。
当时，各大企业都致力于信息化方案整合和信息安全问题，ibm在这方面有强大的信誉与品牌支撑；而且，正如 ibm就是服务 的口号所言，ibm的品牌服务一直做得比较好，这是它相比其他it企业的最大优势。因此，ibm果断把重心放在服务与软件上。
提出战略转型，只是第一步，关键是如何落实！其实在ibm成功转型前后，***在2000年，诺基亚在2006年都曾提出向it服务转型的思路，可是他们都失败了，究其原因就是没有做好转型的配套改革措施。与之相反，ibm的转型不仅事先进行了详细论证，转型之后也立刻采取了系统化的改造工程，在文化、组织、资金、客户、技术、管理等方面，为转型成功打下了坚实的基础。
郭士纳的战略转型，从重申企业文化开始。ibm重新确立了一切以顾客为导向、尊重员工、追求卓越的企业文化，并纳入每个员工的绩效考核。ibm还对臃肿的组织架构进行了调整，削减不必要的机构和人员，更换了2/3的高层经理人员。在裁汰冗员的同时，ibm将最优秀人才配置到软件服务业上，实现了最优化的人才配置。
4、第四次转型：确立 随需应变 战略
2000年，互联网泡沫破灭殃及计算机、通讯等行业，到2002年第一季度，ibm已经连续三季度出现利润及营收下滑,下滑幅度达到十年之最。
此时，彭明盛上任ceo，提出了 随需应变 的战略：退出pc硬件业，全面进入知识服务、软件和顾问等服务市场,向客户提供任何需求的任意解决方案。
战略有 取 ，更要有 舍 ！ibm第二次转型的第一步就是全面退出pc业务（卖给联想集团）。同时，对 ibm就是服务 的品牌理念进行了深化，不再只强调it服务，而是涉及企业的各项业务，提出任何需求的任意解决方案。为了强化服务水平，ibm收购普华永道以及多家***，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。
ibm的四次战略转型，并不是为适应市场的变化而采取的权宜之计，而是一种从经营理念到企业结构再到运营模式的根本性转变，这也正是它真正实现转型的关键所在。
IBM的服务转型启示IBM:全新的绩效管理方法
STRONG服务营销方兴未艾
STRONG
中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位，伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减；而国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。
那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢？
服务，也就是service，是我们尚未发掘的另一桶金。从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为一个单独的、发展空间广阔的商品。1992年，宏x伌词既耸┱袢傧壬僭旌陎佁岢龅?ldquo;产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于全球性的竞争）；右边是营销（主要是地区性的竞争）。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。
随着产业价值链的上移，服务在整个社会经济活动中的比例会不断增加。最典型的莫过于西方发达国家的服务发展史，伴随着传统制造业的下滑，西方国家经济产值的60%以上都来自于服务部门，服务的地位日益重要，成为社会进入后工业化的最重要推动力。按照管理学家德鲁克的观点：各国经济增长的冲击已经从商品贸易转向服务贸易。所以，未来我们的企业向服务转型，是应对行业竞争越来越激烈而利润率却走低的必然选择。
提到服务，很多人理.会所当然地想到售后服务，其实服务是一个很宽泛的定义。美国市场营销学会（AMA）对服务的定义是：服务是用于出售或是同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。而市场营销学泰斗菲利普?科特勒对服务的诠释是：服务是一方向另一方提供的基本上是无形的任何东西或利益，并且不能导致任何所有权的产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。
相信大家都已经了解，服务“看上去很美”，不过，怎样去做服务？如何实现服务转型呢？我们不得不提IBM，一头能轻舞飞扬的大象，当年是怎么做到的呢？
STRONG IBM的四阶段服务转型
STRONG
1993年初，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者，当时世界上最着名的计算机企业IBM走到了盛极而衰的最低点，面临着这样的困境：一方面，由于IBM内部组织僵化，结构臃肿，已经不能及时对市场需求做出反应，导致收入和利润都无法达到目标；另一方面，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，由IBM初创的软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战。
与此同时，IBM软件业务也找不到方向，被迫大规模裁员17.5万人；现金流严重不足，三年累计亏损高达160多亿美元；***有被拆分的危险（拆分成几个或几十个专业化中***）；管理委员会找不到合适的领导人，人心焕散；社会舆论一边倒，认为这个IT巨人已经寿终正寝……当时的媒体描述称，IBM“一只脚已经迈进了坟墓”，就像一头步履阑珊，一步步迈向沼泽地的大象。
所幸的是，危机也是转机。在极度“黑暗”，充满“悲伤”的境况下，郭士纳这位企业管理大师接过了帅印，于是IBM开始了它长达9年的服务转型历程。
IBM发现，IT行业发展的趋势是产业逐渐细分，各种硬件、软件逐步发展和分化，形成一个个的细分需求和市场，IT业变得越来越复杂。在这种背景下，IBM看到，在未来的十年中，客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案——即能将各种供应商所提供的电脑零部件和软件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程***。信息技术产业将变成以服务为主导的产业，而并不以技术为主导。一个企业不可能把所有环节都做到，于是，IBM选择了做行业的整合者，成为一个综合的服务方案提供商。于是，IBM这头蓝色大象，在这个思路的指引下，逐步进行了四个阶段的转型。
第一阶段，保持IBM的完整，不分散实力，同时通过降价、技术更新等手段重新建立IBM在传统产品的领导地位。
第二阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。让大象面向市场，提出“客户中心”模式，对内进行组织机构改革，改变原有的“地域分割、各自为政”的组织体系，组建以客户为导向的组织结构。IBM将原有的机构和人员重新改造为面向不同行业的12个集团，并重组了全球的分支机构，彻底改变了“以产品为核心”的经营策略，以整合各种资源为客户创造价值。这样，IBM一改之前以单独产品线为划分的销售方式，保证每个经销XX可以经销全部的软件产品和解决方案。
第三阶段，通过流程、IT和网络的整合，进入电子商务和知识管理时代。
第四阶段，剥离常规性的硬件业务，并积极收购重组服务和软件业务。2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门，同一年，IBM放弃全球磁盘存储市场20%的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，将全球PC业务出售给中国联想；2007年，将商用打印机业务出售给日本理光，同事，IBM也收购了不少软件企业……通过一系列兼并重组，彻底转变为服务提供商，同时业务重点转向服务及外包。
IBM忍受了服务业务不成熟前一直亏损的痛楚，也承受了转型过程中的不断跌倒，现在终于可以做到“轻舞飞扬”，转型过后，IBM的营业收入稳步增长，同时服务及软件业务在总体营收中所占比例也日益扩大，占据主要地位。
纵观IBM服务转型的整个过程，其中的关键是经营理念从“产品中心”转为“客户中心”，提供整体的解决方案，为客户提供高的顾客让渡价值。服务营销的核心是服务理念，而服务理念的核心就是以客户为导向。IBM首先改变了过往的“产品导向”（总觉得自己的产品最先进最强大，不愁销售，闭门造车，却不考虑客户的真实需求）为“客户导向”，接受服务营销的理念，从客户的角度出发考虑问题，再整合自己的资源来满足客户需求，最终为客户提供高的客户让渡价值。
注：菲利普?科特勒在《营销管理》一书中提出，“顾客让渡价值”是指顾客总价值（TotalCustomerValue）与顾客总成本（TotalCustomerCost）之间的差额。即顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本（楷体）
理性的客户能够判断哪些产品或服务将提供最高价值,并作出对自己有利的选择。在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下,客户是价值最大化追求者,他们形成一种价值期望,并根据它作出行动反应。然后,他们会了解产品或服务是否符合他们的期望价值,这将影响他们的满意程度和再购买的可能性。所以，客户将从那些他们认为提供最高顾客让渡价***购买产品或服务。
IBM所大力推动的客户导向的服务解决方案，其实质正是从客户企业CEOCIOCFO等角度出发，解决直接影响业务增值的问题（如盈利增长、利润减少、人工成本削减等），为客户带来了足够的价值（让渡价值）。通过上述的经营理念的转变，以及内部组织结构的调整（全球部门重组为12个行业，同时各部门根据客户来进行交叉销售），还有一系列的剥离出售，并购重组，这些根本性的改变造就了今天“服务的IBM”。
从1993年直到现在，IBM的整个服务转型过程充满了阻力和危险，时刻考验着“大象”的意志，但即使这样，IBM转型的步履依旧越来越轻盈。
STRONG 中国企业服务转型：从增值服务到专业服务
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我们很多企业对服务的理解还停留在“售后服务”上，其实服务是一个很宽泛的概念，服务转型也是一个很广泛的话题。IBM当初就是一家制造企业，所以IBM的服务转型是典型的制造企业服务转型案例，它的借鉴意义在于：像当初IBM这么庞大迟缓的大象都能跳起服务转型之舞，那么对于我们的企业来说，只要转型战略正确，执行到位，应当比IBM更加轻盈。
服务转型的第一阶段，可以提供“增值服务”。我们的企业需要认识到，服务不仅仅是售后服务，或者称为产品服务（指为企业自己生产的产品提供维修等附带服务）。回到菲利普?科特勒的服务定义上，“服务的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。”可见服务其实是可以与产品一同出售的，此时它有一个新的名称，叫“增值服务”，是指随产品一同提供的，与产品相关联的，能为客户带来除产品价值外更多让渡价值的服务。
举个IT行业的例子来说，PC厂商这两年很热衷于提供基于自己产品的“延长保修期”的服务，如联想的“消费笔记本三年全面保修”延保服务，正常的联想消费笔记本保修期是两年，而联想延保服务是在国家规定的厂家保修期结束后再延长保修期的服务，购买了这款增值服务产品后，客户的联想笔记本保修期就由标准的两年延长到了3年，这个产品的价值在于：为客户提供了更安心的服务，勿须担心两年过后坏了就没处保修；更省钱，类似给电脑买了保险，当在2年以上3年以内发生故障时，不用付费维修，可以降低维修成本。
而提供这些服务，对于企业来说并不需要新的技能和组织，在原有运营平台上稍加设置和培训a即可操作，相当于给企业增加了一个低成本的服务收入。这一阶段的服务转型，大多数企业都能实现。
服务转型的第二阶段，则可以描述为为客户提供不与产品相关的“专业服务”。指的是企业可以将自己业务链中达到社会优秀水平、成熟到可以帮助其他企业实现让渡价值的业务剥离出来，为客户提供无形的服务，用现在流行的词来说就是“外包”。如IT运维外包，帮助客户开发、管理、维护IT硬件设施及软件，IBM的IT运维外包能力最初来源于自己的维修服务体系，当自己的服务体系足够成熟并高于市场水平时，就可以把这块业务剥离出来，梳理打包一下，就能为外部客户提供专业的IT运维支持外包服务了。外部客户通过IT运维外包，降低了自己企业的IT成本，还提升了自己的IT运维水平，一举多得。类似IBM中国的“蓝色快车”，以及联想中国的“阳光雨露”（IT外包业务部门），都是这种转型为专业服务的典型，能帮助客户提升运营效率，降低运营成本，带来更高的让渡价值。
当然，要实现“专业服务”，对企业的要求其实不低——要有高于市场水平的业务单元或运营部门，同时在组织结构上有相应安排，能够剥离出来作为第三方机构单独运行；另外还需要市场上的客户接受此类专业服务，愿意将部分运营环节外包。
注：安索夫矩阵由策略管理之父安索夫博士提出。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略
通过着名的安索夫矩阵分析也能看到，企业最有把握最能发展的，应当是基于现有产品和服务，在现有市场运行。所以一般情况下，我们的企业可以先往增值服务方向发展，待自身及外部条件合适时再发展专业服务的能力。
完成了上述的服务开发，再结合IBM的服务转型经验，我们的企业首先要完成从“产品中心”到“客户中心”经营理念的转变，这首先是通过企业文化和内部工作流程来达到的。对于不符合“客户中心”要求的流程，我们要及时加以改变。如建立“客户首问负责制”、“客户不满投诉处理流程”、“客户协同销售流程”等；如果内部组织结构不适应“客户中心”的转变，企业可以依据客户的需求来重组内部组织。比如打破原来依产品线地域来划分部门的结构，转变以客户需求客户类型来划分部门的状况，整合内部资源面对有同一类需求的客户，可以高效地应对客户需求（如联想中国把内部营销组织划分为大客户、中小企业、消费客户等几大板块）。
更高一阶段就是进行剥离出售，并购重组了，可以逐步剥离非核心部门，出售与未来服务转型不相干的业务，同时抓住时机收购重组符合自己服务转型方向的企业和业务（如dell收购专业的***佩罗信息，进而收购毕博咨询），相信随着中国企业的逐步发展壮大，类似在服务转型战略下的收购重组会逐渐多起来。
IBM最终胜利完成了服务转型，并形成了基于客户需求的整体方案交付能力，为客户提供一揽子的解决方案，最大化客户让渡价值。这是一个超越专业服务阶段的更高阶发展，是服务转型的集大成者。我们的企业没有IBM那么庞大的身躯，可以更灵活行动，只要认定了服务转型的战略目标和步骤，从业务、运营及人力资源等各环节都给予配合，一样可以跳出漂亮的转型之舞。
人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)IM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(PersonalusinessCommitments-PCs)，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月***查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划,则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
(1)必胜(Win)，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
(2)执行(Execute)，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,必须起而行。
(3)团队(Team)，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutaiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加一个评等构面,并且占有整体评等 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 功的经验随着时代的变迁会成为现在自杀的毒药。唯一不变的只有变化。
（2）企业文化和使命感很重要，一个不以顾客为导向的企业常不了，一个没有自己目标的企业终究会覆没，不被人记住。
（3）集中拳头，不能面面俱到，发挥自己的优势，而不是弥补自己的缺点。
（4）简单化真理，坚持就好，以顾客为导向，是很简单的做法，可有几个企业坚持呢？上期海尔的日清原则，不就是小时候你妈妈叫你吃饭的时候，问的一句话吗？“孩子，今天的作业做好了吗？”海尔坚持了，所以他就成就了今天的海尔。
5）沟通很重要，你的员工清楚***的企业文化和使命吗？他们知道***的优势在哪吗？只有准确且简单的核心价值传达到员工那，你的员工才可能融入集体。
（6）企业在不同的时段采用不同组织，但一定要避***病和利益分配的问题，公司越大，制度和考核越重要，只有优秀的制度，才能使企业更好的发展。
（7）改革必须从最高层做起，CEO负责破坏平衡，而手下的经理负责建立平衡。纵观历史，没有最高层支持的自上而下的改革必然失败，而没有坚持，也必然失败。
（8）尝试创新，通常做错事有成本，但不做事可能成本更大，与其等死，不如找死，可能会迎来曙光。
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